2020年重新啟蒙新零售

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2020年的疫情，導致新零售有兩個(gè)重大認知變化：

其一是重新啟蒙新零售。

其二是新零售進(jìn)入下半場(chǎng)。

本文通過(guò)理論研究與盒馬案例解讀，主要談新零售是什么，以及怎么做？

本文談的新零售不僅僅是實(shí)體零售的轉型升級，還包括批發(fā)商與電商，以及品牌商的轉型升級。

一個(gè)不可逆的趨勢：頭部渠道商會(huì )大力做自有品牌，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )搶占品牌商的市場(chǎng)空間。2020年，頭部品牌商應該高度重視新零售戰略規劃。

一、行業(yè)對新零售的認知

1、阿里

2016年10月馬云在云棲大會(huì )提出了“新零售”，談到兩個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)：

其一、線(xiàn)上線(xiàn)下與物流結合才能誕生真正的新零售。其二、未來(lái)10年20年，沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售這一說(shuō)；新零售會(huì )對純電商帶來(lái)沖擊，會(huì )對純線(xiàn)下零售帶來(lái)沖擊。

2017年2月，阿里與百聯(lián)集團進(jìn)行新零售戰略合作，張勇首次談到新零售怎么做？

利用互聯(lián)網(wǎng)和大數據，將“人、貨、場(chǎng)”等傳統商業(yè)要素進(jìn)行重構的過(guò)程。

歸納而言，馬云發(fā)動(dòng)“新零售”，張勇核心講新零售怎么做？

2、其它電商平臺

2017年3月，蘇寧張近東談到智慧零售的本質(zhì)：

就是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，充分感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

2017年11月，騰訊集團探索零售業(yè)數字化轉型，推出“智慧零售解決方案”：

智慧零售，本質(zhì)是去中心化，核心是社群、數字化、體驗，以支付為原點(diǎn)、以‘人’為中心、以大數據為驅動(dòng)，幫助實(shí)體零售實(shí)現‘降本提能’，拓展業(yè)務(wù)能力、耦合行業(yè)資源。

2018年1月，京東劉強東第二次談無(wú)界零售，完善了其特征：

無(wú)界零售是“場(chǎng)景無(wú)限、貨物無(wú)邊、人企無(wú)間”。

歸納而言，智慧零售的核心是技術(shù)，目標是探索數字化轉型；無(wú)界零售，是對人貨場(chǎng)的擴展解讀，沒(méi)有新意。

3、品牌商

2017年8月葉國富在混沌大學(xué)講課，闡述新零售的觀(guān)點(diǎn)：

新零售是以產(chǎn)品為中心，利用互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新技術(shù)，為客戶(hù)提供高用戶(hù)體驗和高性?xún)r(jià)比的購物體驗，并縱向整合從研發(fā)、設計、生產(chǎn)、物流到終端的價(jià)值鏈，創(chuàng )造更大價(jià)值，提升運營(yíng)效率。

2017年3月雷軍在兩會(huì )提議大力發(fā)展新零售，激發(fā)實(shí)體經(jīng)濟新動(dòng)能。給出新零售定義：

新零售指通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下互動(dòng)融合的運營(yíng)方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實(shí)體零售中，改善購物體驗，提升流通效率，將質(zhì)高價(jià)優(yōu)、貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品賣(mài)到消費者手里，以此實(shí)現消費升級的創(chuàng )新零售模式。

歸納而言，一個(gè)是以商品為中心，一個(gè)是以創(chuàng )新模式為目標。

4、投資人

深度研究特別牛逼的高瓴資本，對于新零售的定義，2017年9月CEO張磊模糊闡述：

新零售可能是以消費者為中心創(chuàng )造價(jià)值，也可能是對商家的服務(wù)。不管是什么，我的定義就是不斷地瘋狂地創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值，這種能力叫做護城河。

今日資本的徐新，2018年對新零售的認知，重點(diǎn)在模式上：

門(mén)店獲取了線(xiàn)下流量入口的同時(shí)，還要加上互聯(lián)網(wǎng)，才是新零售的核心。新零售模式，歸根結底要“三控”，即控貨、控店、控心智。

比較早接觸新零售的投資人翁怡諾（弘章資本創(chuàng )始合伙人），2017年12月15日發(fā)表《新零售，未來(lái)的零售》主題講到：新零售是什么？

從電商的效率角度，簡(jiǎn)單地說(shuō)，新零售其實(shí)是技術(shù)驅動(dòng)的零售效率提升模式，是“披著(zhù)超市外衣的大前置倉”，以店為中心，倉店一體。

歸納而言，有眼光的投資人著(zhù)重看創(chuàng )新商業(yè)模式，兩個(gè)價(jià)值點(diǎn)：用戶(hù)價(jià)值與零售效率。

近幾年新零售的各種觀(guān)點(diǎn)講了很多，看起來(lái)都有些道理，現實(shí)情況是依然做不好新零售。主要原因有二個(gè)：其一是沒(méi)有構建新零售理論體系，其二是沒(méi)有真正成功的新零售案例。

二、理論篇：新零售是什么？

2018年杭州云棲大會(huì )，馬云對新零售下了一個(gè)定義：新零售實(shí)際上在重新定義零售。這個(gè)很直白，馬云推崇重構。

拋開(kāi)種種現象，云陽(yáng)子嘗試按照第一性原理，解讀“新零售”是什么？從理論層面簡(jiǎn)略談?wù)劇靶铝闶邸痹趺醋觯?/p>

1、零售有無(wú)新舊？

大多數零售從業(yè)者，不認可零售有新舊，新零售更加無(wú)法定義。

零售管理專(zhuān)家龔胤全提出一個(gè)拷問(wèn)：我們現在定義了新零售，那20年后，50年后的零售該如何定義呢？

這個(gè)提問(wèn)，從學(xué)術(shù)上把新零售扼殺了，零售不能用新舊區分。

如果用零售轉型升級代替新零售，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)應該可以達成行業(yè)共識。

馬云是一個(gè)直覺(jué)很強的戰略高手，“新零售”未來(lái)是否合理，大家先保留意見(jiàn)。

接下來(lái)，我們需要假設有一個(gè)“新零售”，然后看看未來(lái)的零售世界。

2、“新”在哪里？

新零售，關(guān)鍵在于“新”，本意是指“變化”，這是戰略規劃的源頭。

為了更好的洞察變化，按照科學(xué)的精神，首先是分類(lèi)。云陽(yáng)子大致分為三類(lèi)：

其一、永遠變化。主要研究三個(gè)維度：消費者、競爭對手、自己（企業(yè)）。

其二、時(shí)代變化。主要研究?jì)蓚€(gè)維度：國家與行業(yè)。

其三、突發(fā)變化。主要研究?jì)蓚€(gè)維度：新增變量、原有變量。

新零售具有典型的時(shí)代特征，可能只有10~20年，我們可以稱(chēng)之為“新零售時(shí)代”。

新零售時(shí)代，零售行業(yè)的底層變量有哪些呢？這個(gè)是重點(diǎn)研究對象。

目前行業(yè)有兩個(gè)底層變量（大家認可的）：第一個(gè)是技術(shù)變量，從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從信息化到數字化帶來(lái)的變化。第二個(gè)是商業(yè)模式變量，新物種從此爆發(fā)。

在應用層面，除了新物種大爆發(fā)，還有新的競爭對手（跨界），新的商品與供給（滿(mǎn)足用戶(hù)需求），企業(yè)內部的運營(yíng)體系重構，行業(yè)格局大變等等“新”的變化。

新零售時(shí)代，或許是中國千年未遇的商業(yè)變革期，因為各種變化疊加，產(chǎn)生了高度不確定性，未來(lái)商業(yè)變局可能前所未有（已經(jīng)開(kāi)始了）。

以上種種現象，導致一個(gè)結果：新零售時(shí)代，戰略規劃極其難做。

3、轉型升級的第一動(dòng)力

關(guān)于轉型升級，一個(gè)是行業(yè)層面，一個(gè)是企業(yè)層面。

推動(dòng)零售行業(yè)的轉型升級，第一動(dòng)力是技術(shù)，“數字化轉型”基本達成行業(yè)共識。

推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的轉型升級，第一動(dòng)力是商業(yè)模式，很有可能產(chǎn)生零售新物種，【云陽(yáng)子新零售內參】將這種方式定義為“新零售轉型”。

零售行業(yè)，分為兩大類(lèi)：渠道商與品牌商。

渠道商，大致分為三類(lèi)：實(shí)體零售商，線(xiàn)上零售商，批發(fā)商。

渠道商的三大商業(yè)模式進(jìn)化，實(shí)體零售商進(jìn)化為O2O模式（如：盒馬），電商B2C模式進(jìn)化到+C2B模式（如：拼多多），批發(fā)B2B模式進(jìn)化到S2BC2模式（如：興盛優(yōu)選）。

從歷史來(lái)看，2015年開(kāi)始了零售行業(yè)大變局，商業(yè)模式創(chuàng )新是起點(diǎn)。拼多多探索+C2B模式，每日優(yōu)鮮探索B2C前置倉模式，盒馬探索本地化O2O模式。從2020年復盤(pán)來(lái)看，商業(yè)模式?jīng)]有得到充分重視，商業(yè)設計很少人討論及深度研究。

商業(yè)設計的作用有多大？阿里CEO張勇講過(guò)一句話(huà)：商業(yè)設計和組織設計,是作為企業(yè)一號位不可推卸的兩大責任。

一個(gè)問(wèn)題，商業(yè)模式設計如此重要，為什么行業(yè)會(huì )如此輕視？也許是認知不一致。

筆者對新零售商業(yè)模式設計，歸納總結為三板斧：定賽道（看用戶(hù)），選模式（看對手），做架構（商業(yè)設計）。

一個(gè)非共識觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)的新零售轉型次序很重要，起點(diǎn)是厘清商業(yè)模式，而不是技術(shù)（數字化），商業(yè)模式是第一動(dòng)力。

提一個(gè)問(wèn)題：如何洞察零售行業(yè)格局大變化，是技術(shù)角度還是商業(yè)模式角度？

這個(gè)答案是商業(yè)模式，只有如此才能看清楚行業(yè)格局變化。包括阿里的戰略布局，生鮮賽道的演變，頭部品牌商的蝶變等等。

根據商業(yè)模式演變推論出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：未來(lái)所有頭部品牌商，最大的對手是零售商。

因為零售商都會(huì )開(kāi)始做自有品牌，便利店如此，商超大賣(mài)場(chǎng)如此，百貨商場(chǎng)也會(huì )如此，特別是電商也如此。網(wǎng)易有嚴選，小米有小米優(yōu)品，京東有京選等品牌。一個(gè)提醒：行業(yè)頭部的品牌商CEO，都應該看清未來(lái)的發(fā)展方向，這是必須的戰略能力。

以上可以演繹推理出一個(gè)結論：無(wú)論是渠道商還是品牌商，轉型升級的第一動(dòng)力是商業(yè)模式，起點(diǎn)是從商業(yè)模式入手，并非技術(shù)（數字化）。

4、 新零售：改良還是革命？

當下渠道商的零售轉型升級的戰略實(shí)施，大致可以分為三大流派：

其一、技術(shù)派，以技術(shù)為切入口，目標為數字化轉型。這個(gè)是當下實(shí)體零售行業(yè)共識，技術(shù)推動(dòng)零售企業(yè)變革，95%以上支持率。

其二、模式派，以模式創(chuàng )新為切入口，目標是新物種。這個(gè)電商企業(yè)比較喜歡用，但也是少數派。比如：盒馬等。

其三、商品派，以商品創(chuàng )新為切入口，目標是制造型零售。所有的零售企業(yè)越來(lái)越重視，要彌補差異化商品短板，比如：各種自有商品或自有品牌。

技術(shù)派，推崇自我改良與迭代；模式派與商品派，推崇自我革命與重構。

歷史的經(jīng)驗告訴我們，一個(gè)迭代更新的大時(shí)代，舊世界的既得利益者，往往推崇逐步改良；期待新世界的破局者，往往推崇激進(jìn)革命。商業(yè)世界，大概也會(huì )如此。

一個(gè)極其重要的戰略問(wèn)題，哪種流派更容易贏(yíng)得未來(lái)（概率更大）？

可以用類(lèi)比法，也可以用歸納法，筆者采用的是演繹法，從理論推導結果。

受楊國安的“楊三角”啟發(fā)，云陽(yáng)子原創(chuàng )一個(gè)方法論：新零售“倒三角理論”，數字化只是其中一部分。新零售“倒三角理論”，主要是想解決一個(gè)問(wèn)題：新零售怎么做（方法論）？

渠道商新零售實(shí)施的演繹推理如下：

1、技術(shù)派：重視技術(shù)（數字化），輕視商業(yè)模式的重要性，忽視零售本質(zhì)可能會(huì )變化（從非共識達成共識），容易陷入“數字化”陷阱。結果是變革速度慢，貽誤戰略機會(huì )。

2、商品派：重視零售本質(zhì)（商品與服務(wù)），核心目的是商品差異化競爭。做自有品牌+制造型零售，是從渠道商演變?yōu)榍郎?品牌商的升級版本，這是一種自我革命。

3、模式派：極度重視商業(yè)模式（新物種）與零售本質(zhì)（新思維），技術(shù)是實(shí)現工具。盒馬是當下一個(gè)很好案例，正在從新零售1.0進(jìn)階到2.0。

新零售實(shí)施，最容易成功的是模式派與商品派，都是自我革命，一個(gè)從渠道創(chuàng )新入手，一個(gè)從商品（品牌）創(chuàng )新入手。

一個(gè)最終結論：渠道商新零售實(shí)施要想成功，沒(méi)有改良派，只有革命派。

5、新零售：響應供給側改革

從歷史的角度看，2015年已經(jīng)開(kāi)始啟動(dòng)“新零售”時(shí)代。

2015年，新零售第一樣本盒馬正式成立，探索店倉一體O2O模式。

2015年，新電商第一樣本拼多多成立，探索C2B新電商模式。

2015年，每日優(yōu)鮮探索前置倉模式。

2015年，百度、美團、餓了么O2O大戰。

2015年，張勇上任阿里CEO，一直兼任阿里集團COO。

2015年11月，國家提出供給側結構性改革，開(kāi)始進(jìn)入產(chǎn)業(yè)調整的大周期，企業(yè)邁入轉型的大周期。

我們現在少談“新零售”，是因為低估了其重要性。

云陽(yáng)子看了劉鶴【兩次全球大危機的比較研究】，一個(gè)觀(guān)點(diǎn)油然而生：新零售是響應供給側改革，提高內需是為了應對未來(lái)10年的一場(chǎng)經(jīng)濟大危機。

分享一下幾個(gè)讀后感及個(gè)人觀(guān)點(diǎn)：

1、劉鶴：新世紀前20年是我國發(fā)展戰略機遇期，這個(gè)基本判斷不會(huì )由于危機發(fā)生而改變。但這個(gè)戰略機遇期的內涵已發(fā)生變化，新世紀前10年科學(xué)技術(shù)儲備已在孕育新的產(chǎn)業(yè)變革，危機催生新一輪技術(shù)長(cháng)周期的啟動(dòng)。

讀后感：2020年之前是中國發(fā)展戰略機遇期，新一輪技術(shù)長(cháng)周期醞釀著(zhù)一次大危機。

2、劉鶴：兩次危機的共同背景是都在重大的技術(shù)革命發(fā)生之后。長(cháng)周期理論認為，技術(shù)創(chuàng )新引起繁榮，繁榮又是蕭條的原因，重大的技術(shù)革命引起大繁榮，毫無(wú)疑問(wèn)也會(huì )引起大蕭條，這是歷史周期率的重要表現。

讀后感：2011年中國開(kāi)始4G正式應用， 2015年馬化騰發(fā)起“互聯(lián)網(wǎng)+”運動(dòng)，2016年馬云發(fā)起的“五新”運動(dòng)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速影響各行各業(yè)。有人用易經(jīng)預測中國2015年~2024年是社會(huì )特別激烈的十年，核心關(guān)鍵詞是“沖突”，由老到新的各種矛盾沖突，自然災害經(jīng)濟危機夾雜一起，主要是喚醒一部分中國人的認知。

3、劉鶴：從根本上防范、并解決由技術(shù)長(cháng)周期末端造成生產(chǎn)過(guò)剩危機的辦法是技術(shù)變革、產(chǎn)業(yè)轉型和社會(huì )制度變革。

讀后感：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是技術(shù)變革，國家供給側結構性改革是產(chǎn)業(yè)轉型。

4、劉鶴：許多大企業(yè)是在上次大蕭條中誕生成長(cháng)，這種成長(cháng)和大國興替的歷史經(jīng)驗告訴我們：只有能率先實(shí)現結構調整和技術(shù)跨越的國家和企業(yè)，才會(huì )在新一輪技術(shù)長(cháng)周期中贏(yíng)得發(fā)展先機和主動(dòng)。

讀后感：數字化轉型是推動(dòng)各行各業(yè)的升級，新零售是推動(dòng)零售企業(yè)轉型，都是借用技術(shù)紅利完成國家轉型，應對未來(lái)的經(jīng)濟危機。

5、劉鶴：收入分配差距過(guò)大是危機的前兆。兩次危機發(fā)生前的另一個(gè)共同特點(diǎn)，是較少數的人占有較多的社會(huì )財富。

讀后感：新零售推動(dòng)的首要人員是CEO與老板，目標就是改變自己；除了能力的提升，還有對財富的認知（企業(yè)家利他精神），對企業(yè)生死的認知等等。

從戰略角度的時(shí)代性變化，國家維度是供給側改革，行業(yè)維度是新零售，都是研究對象。

供給側改革與新零售的共同本質(zhì)，歸因來(lái)講是一句話(huà)：改變自己，迭代自己。

6、重新定義新零售

對于新零售，我們始終需要解決兩個(gè)問(wèn)題。其一是新零售是什么？其二是新零售怎么做？

• 新零售是什么？

新零售有一個(gè)很大的特征，是具有時(shí)代性。

馬云的預測是10~20年，筆者的預測是至少十年（2015~2024年），這個(gè)時(shí)間內可以稱(chēng)之為“新零售時(shí)代”。這個(gè)時(shí)代的零售轉型升級，最重要的特征是革命派壓倒改良派，重新塑造零售行業(yè)格局，頭部商家會(huì )被降級或收購或淘汰。

如何定義新零售？筆者認為有兩個(gè)維度。

其一是行業(yè)維度：新零售是一場(chǎng)零售轉型升級（自我革命）運動(dòng)。

其二是大眾維度：新零售是所有零售（渠道商與品牌商）都需要重新做一遍。

“新零售時(shí)代”始終會(huì )過(guò)去，伴隨著(zhù)國家的供給側改革跨過(guò)“經(jīng)濟危機”和“中等收入陷阱”。但在當下，我們應該重視“新零售”，真正奧義在于“改變自己”，甚至可能是“顛覆自己”。

• 新零售怎么做？

筆者原創(chuàng )新零售“倒三角理論”，主要是想解決一個(gè)問(wèn)題：新零售怎么做（方法論）？

新零售方法論源自三個(gè)底層變量，第一個(gè)是技術(shù)變了，第二個(gè)是商業(yè)模式變了，第三個(gè)是零售本質(zhì)變了（非共識到共識）。

筆者為什么說(shuō)零售本質(zhì)變了？是因為行業(yè)對零售本質(zhì)從來(lái)沒(méi)有共識，新零售時(shí)代必須達成共識。零售本質(zhì)變了，有兩個(gè)層面：務(wù)虛層面是零售思維在迭代，會(huì )改變賣(mài)貨邏輯；務(wù)實(shí)層面是運營(yíng)體系重構，會(huì )重新定義業(yè)務(wù)部門(mén)。

新零售怎么做？目前技術(shù)層面大家比較認可，但是大多數人輕視了商業(yè)模式的變化，忽視了零售本質(zhì)的變化。

深度認知商業(yè)模式與零售本質(zhì)的變化，是新零售實(shí)施的兩大紅利。

新零售實(shí)施，是一個(gè)系統工程，核心目標是解決“有效供給不足”這個(gè)大問(wèn)題。

三、實(shí)踐篇：盒馬新零售1.0到2.0

2020年6月，盒馬CEO侯毅在聯(lián)商大會(huì )上發(fā)言，首次對外演講【新零售2.0】，分享了盒馬新零售實(shí)踐的升維之戰。

盒馬之所以成為中國新零售第一樣板，核心有三點(diǎn)：

其一、最早指明了新零售的探索方向。

其二、完整分享了新零售的探索過(guò)程。

其三、新零售探索廣度與難度的一個(gè)最佳研究案例。

對于新零售實(shí)踐者，盒馬是一個(gè)好的研究對象，如何頂層設計、破局、成長(cháng)、蝶變。

1、盒馬的頂層商業(yè)設計

2015年3月，盒馬正式成立，代號“五道口”。有人稱(chēng)“五道口”就是為早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵“五餐到口”，盒馬專(zhuān)注“吃”的創(chuàng )新。

新零售商業(yè)模式設計三板斧：定賽道（看用戶(hù)），選模式（看對手），做架構（商業(yè)設計）。

• 第一步：定賽道（看用戶(hù)）

很多人為什么看不懂盒馬？問(wèn)題就是出在這里：不懂定賽道。

傳統實(shí)體零售商定賽道，是以品類(lèi)定賽道，比如：生鮮超市，百貨商場(chǎng)，品類(lèi)專(zhuān)業(yè)店等。

新零售企業(yè)定賽道，是以用戶(hù)與場(chǎng)景定賽道，比如：盒馬F2（解決中產(chǎn)人群在辦公室吃飯問(wèn)題），盒馬鮮生（解決中產(chǎn)人群在家吃飯問(wèn)題）等等。

盒馬比較特殊，承載著(zhù)阿里更大的使命：盒馬的假想敵，是京東，還是美團？

盒馬操盤(pán)人侯毅，2019年初公開(kāi)講過(guò)：未來(lái)盒馬是什么，盒馬未來(lái)是購物商場(chǎng)，盒馬鮮生只是盒馬購物商場(chǎng)里的品類(lèi)而已。盒馬未來(lái)是以生鮮為流量核心的本地生活超市APP，這是我們未來(lái)的趨勢。

更重要的是看行為，2018年4月盒馬的宣傳語(yǔ)：從之前的“有盒馬，購新鮮”改為“鮮-美-生活”，其實(shí)告訴大家盒馬的未來(lái)不僅僅是吃的賽道。盒馬幕后操盤(pán)人張勇希望盒馬成為新一代O2O本地生活平臺，可以對抗美團。

有一點(diǎn)需提醒，盒馬的賽道不完全是規劃出來(lái)的，需要搶占用戶(hù)心智，慢慢長(cháng)出來(lái)的。

• 第二步：選模式（看對手）

新零售三大模式：O2O模式、+C2B模式、S2BC2模式。

盒馬采用的是O2O模式，而且是大店模型（盒馬鮮生）為主力，與定賽道有關(guān)。

一個(gè)提問(wèn)：盒馬鮮生的對手有哪些？

直接對手：模仿盒馬鮮生的人群定位與（大店）O2O模式，除了美團小象與京東7鮮，還有一些基本進(jìn)入死亡名單了。

較直接對手：大賣(mài)場(chǎng)選手，永輝、大潤發(fā)等；前置倉選手，叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮等。目標人群定位部分重合，同樣是滿(mǎn)足用戶(hù)即時(shí)消費需求。

間接對手：社區團購（S2BC2模式）選手，誼品鮮生等，電商平臺選手，拼多多（+C2B模式）、京東超市等。目標人群定位部分重合，只能滿(mǎn)足用戶(hù)非即時(shí)消費需求。

一個(gè)奇怪的現象，到目前為止，盒馬鮮生沒(méi)有真正的直接對手。只有大賣(mài)場(chǎng)選手與前置倉選手，對盒馬鮮生造成一些威脅。

定賽道，選模式，要有高度戰略觀(guān)；我們說(shuō)要保持戰略定力，就與定賽道選模式強相關(guān)。

• 第三步：做架構（商業(yè)設計）

盒馬鮮生的商業(yè)架構設計，是張勇與侯毅一起碰撞出來(lái)的，兩人可以稱(chēng)之為商業(yè)架構師。有一種觀(guān)點(diǎn)，新零售企業(yè)的CEO應該是首席商業(yè)架構師。

張勇向創(chuàng )始團隊提出了五個(gè)清晰（商業(yè)設計）目標：

第一，線(xiàn)上交易需大于線(xiàn)下。（到家交易一定要大于到店交易）

第二，線(xiàn)上每天需做到單店5000單以上。（需要訂單密度支撐）

第三，APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持。（必須把門(mén)店流量利用好）

第四，在冷鏈物流成本可控的范圍內做到30分鐘送達。（即時(shí)配送是核心競爭力）

第五：線(xiàn)上優(yōu)勢線(xiàn)上做，線(xiàn)下優(yōu)勢線(xiàn)下做（線(xiàn)上與線(xiàn)下融合1+1＞2）。

盒馬的商業(yè)設計，我們應該重點(diǎn)學(xué)習思路與方法，而不是其外表。僅僅是模仿盒馬鮮生的樣子，大概率會(huì )死亡。

2、盒馬鮮生的破局

盒馬鮮生的誕生，主要是推動(dòng)新零售，一個(gè)是對內（阿里）推動(dòng)，一個(gè)是對外（行業(yè)）推動(dòng)。使命重大，從0開(kāi)始，需要破局思維，一刀捅進(jìn)去就見(jiàn)血。

• 對零售行業(yè)的推動(dòng)

盒馬鮮生首店2016年初開(kāi)出來(lái)，業(yè)內就震驚。其一、不用現金，其二、超市+餐飲，其三、懸掛鏈+電子價(jià)簽，其四、大面積賣(mài)活海鮮，其五、30分鐘到家。

以上個(gè)個(gè)都是顛覆認知，個(gè)個(gè)都是傳播話(huà)題，盒馬鮮生一下子在行業(yè)火熱起來(lái)。

2016年10月份，侯毅說(shuō)：“做了半年的盒馬，一直在看實(shí)體店的價(jià)值，大致有三點(diǎn)：一是快速建立消費者對品牌的認知，二是實(shí)現低成本的流量，三是實(shí)現低成本的冷鏈宅配模式基本成立。新零售全面取代傳統零售，速度會(huì )很快，這是三維打二維?！?/p>

盒馬數據也被內部人士透露，盒馬鮮生首家門(mén)店一天是大幾十萬(wàn)的銷(xiāo)售額，線(xiàn)上線(xiàn)下訂單超過(guò)1萬(wàn)單。華泰證券2016年12月的研報顯示，盒馬金橋店2016年全年營(yíng)業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬(wàn)元，遠高于同業(yè)平均水平（1.5萬(wàn)元）。

2017年2月，阿里發(fā)起新零售運動(dòng)以來(lái)的第一份戰略合作協(xié)議，而且百聯(lián)集團是中國零售業(yè)的龍頭企業(yè)。為什么阿里能與百聯(lián)集團談下來(lái)？實(shí)體零售對阿里一向很忌憚?！驹脐?yáng)子新零售內參】從百聯(lián)內部人士得知，當年盒馬因素不可忽視：一個(gè)是模式好，另一個(gè)是銷(xiāo)售數據好，百聯(lián)CEO葉永明看到了新零售的未來(lái)。

盒馬鮮生成功推動(dòng)零售行業(yè)，接下來(lái)就是三江、新華都的合作，特別是拿下大潤發(fā)，阿里成功搶占戰略高地。

• 對阿里內部的推動(dòng)

2016年10月馬云發(fā)起“新零售”運動(dòng)，對阿里大多中高管員工有點(diǎn)突然，因為沒(méi)有充分準備。什么是新零售？大家并不清晰。

2017年與阿里中層接觸的信息反饋，大多阿里人對新零售的認知是模糊的，怎么做新零售也沒(méi)有借鑒。從阿里CEO張勇的角度，2017年需要一個(gè)新零售樣板站出來(lái)，對內能夠大力推動(dòng)阿里各業(yè)務(wù)線(xiàn)開(kāi)展新零售，對外能夠推動(dòng)線(xiàn)下企業(yè)合作。

2017年7月，馬云公開(kāi)到盒馬鮮生門(mén)店品嘗海鮮，確定阿里正式認親盒馬。這意味著(zhù)什么？馬云認可盒馬的成績(jì)，張勇確定盒馬是阿里新零售的一號工程。

而在三天前，阿里巴巴剛剛宣布成立“五新執行委員會(huì )”，統籌包括阿里巴巴集團、螞蟻金服集團、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )等阿里生態(tài)體系內的所有力量，全力投入建設“五新”。

從戰略層面，盒馬鮮生破局成功。2015年盒馬完成商業(yè)設計，2016年盒馬鮮生初步跑通模式，2017年盒馬鮮生開(kāi)始狂奔，完成推動(dòng)零售行業(yè)與阿里內部的使命。

3、盒馬新零售1.0實(shí)踐

2015年~2019年，這五年盒馬一直在發(fā)力各種業(yè)態(tài)創(chuàng )新（新零售1.0實(shí)踐）。

2015年7月做盒馬外賣(mài)，開(kāi)設了十幾家，在2016年下半年關(guān)閉。

2016年1月做盒馬鮮生，“生鮮超市+餐飲“復合業(yè)態(tài)，標準店型4000~6000平方。

2017 年 9 月在上海測試SOS 頻道（網(wǎng)上便利店），提供24小時(shí) 30分鐘到家服務(wù)。

2017年年底在上海測試“云超”（網(wǎng)上大賣(mài)場(chǎng)），提供次日達服務(wù)。

2017年11月做盒馬F2，定位辦公商圈的新型便利店。

2018年2月做機器人餐廳“Robot.HE”，開(kāi)在盒馬鮮生門(mén)店里。

2019年盒馬新開(kāi)五個(gè)線(xiàn)下業(yè)態(tài)：盒馬菜市、盒馬mini（社區店）、盒馬小站（前置倉）、盒馬pick'n go、盒馬里（社區MALL）。

2020年盒馬公布新開(kāi)兩個(gè)線(xiàn)下業(yè)態(tài)：盒馬X會(huì )員店，盒馬跨境電商體驗中心。

盒馬為什么會(huì )做如此多的業(yè)態(tài)創(chuàng )新？主要是兩個(gè)原理：

其一、基于用戶(hù)需求，滿(mǎn)足用戶(hù)不同場(chǎng)景的購物需求，從而搶占用戶(hù)心智。

其二、基于自身需求，希望做到區域密度經(jīng)營(yíng)，搶占最大市場(chǎng)份額。

盒馬新零售1.0實(shí)踐，給零售行業(yè)的啟示：需要不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng )新，滿(mǎn)足用戶(hù)不同場(chǎng)景的購物需求，做到區域密度經(jīng)營(yíng)。

一個(gè)注意：業(yè)態(tài)創(chuàng )新的基石，來(lái)自商業(yè)模式設計。

4、盒馬新零售2.0實(shí)踐

盒馬新零售1.0實(shí)踐，主要是定位渠道商的業(yè)態(tài)（渠道）創(chuàng )新；

盒馬新零售2.0實(shí)踐，除了優(yōu)化業(yè)態(tài)創(chuàng )新，重點(diǎn)是定位品牌商的商品創(chuàng )新，布局全渠道。

盒馬是一個(gè)渠道商，也是一個(gè)品牌商。

傳統商超大賣(mài)場(chǎng)，做自有品牌是專(zhuān)供自己的渠道。盒馬做自有品牌，是按照品牌商的操盤(pán)方式，進(jìn)行全渠道銷(xiāo)售，包括線(xiàn)上全網(wǎng)銷(xiāo)售，線(xiàn)下所有商超也可以銷(xiāo)售。兩者思路不一樣。

比如：線(xiàn)上渠道購買(mǎi)盒馬商品，除了盒馬APP，還可以在天貓的盒馬旗艦店購買(mǎi)，也可以在天貓超市，支付寶，餓了么，考拉等渠道購買(mǎi)，以后也可能在云集等電商平臺購買(mǎi)。

筆者仔細拜讀過(guò)侯毅【新零售2.0】的內容，其中心思想主要有兩點(diǎn)：

其一、針對用戶(hù)，提供多場(chǎng)景（線(xiàn)上線(xiàn)下）服務(wù)，滿(mǎn)足多種購物需求。

其二、針對商品，提供全渠道銷(xiāo)售，其核心就是一體化的供應鏈體系。

商品與供應鏈層面，2020年明顯加速進(jìn)程，開(kāi)始打造護城河。

• 成立3R事業(yè)部

2020年3月，盒馬新成立了3R事業(yè)部（即熱即食即烹），布局半成品菜與熟食產(chǎn)品的。盒馬采用“人無(wú)我有”的差異化戰略，打造半成品與熟食的商品護城河。

• 建設盒馬村

2019年7月，四川省丹巴縣崛起首個(gè)“盒馬村”之后，在湖北仙桃、漢川、蔡甸也出現了“盒馬村”，未來(lái)在全國建立一批專(zhuān)供盒馬生鮮的“盒馬村“。打造生鮮商品的護城河。

• 建設區域供應鏈中心

2020年4月，盒馬總部落戶(hù)浦東。投資1億美金建設全球最高水平的生鮮商品加工中心、半成品及成品食材研發(fā)中心、無(wú)人自動(dòng)化冷鏈物流中心。項目建成并達產(chǎn)后，預計年產(chǎn)值超過(guò)100億元。盒馬正在北京、杭州、廣州、成都、西安等核心城市建設區域供應鏈中心，這是打造供應鏈層面的護城河。

盒馬新零售2.0實(shí)踐，給零售行業(yè)的啟示：所有渠道商都會(huì )做自有商品，自有商品并不一定是品牌；新零售時(shí)代的未來(lái)頭部商家，既是渠道商，也是品牌商。

總結歸納：重新啟蒙新零售

通過(guò)以上新零售理論與實(shí)踐案例分析，我們總結一些特征，2020年重新啟蒙新零售。

1、新零售具有時(shí)代性

2015年~2024年，是新零售黃金十年，行業(yè)大變局最重要時(shí)期，2020年進(jìn)入下半場(chǎng)。

2、新零售涉及范圍升級

通常大家理解的新零售，是實(shí)體零售商的轉型升級；之后少部分人的認知為渠道商（實(shí)體零售商+批發(fā)商+電商平臺）的轉型升級；2020年之后，新零售應該是渠道商+品牌商的轉型升級。

新零售包含“新消費”，對于零售而言，渠道與品牌不可割裂。

新零售包含“電商”，對于轉型而言，電商與實(shí)體零售是同步進(jìn)行。

3、新零售一場(chǎng)“革命”運動(dòng)

新零售不是改良運動(dòng)，而是一場(chǎng)（自我）革命運動(dòng)。所有的改良派只是借口讓自己成長(cháng)可以慢一點(diǎn)，但是時(shí)代不允許漸進(jìn)改良方式。

勢比人強，2020年之后變革更加激烈，要么自我革命，要么被人革命。

4、新零售本質(zhì)是改變自己

供給側改革與新零售的共同本質(zhì)，歸因來(lái)講是一句話(huà)：改變自己。只是這種改變自己，可能會(huì )比較激烈，快速迭代自己，甚至是顛覆自己。時(shí)代帶給個(gè)人的烙印，是焦慮與痛苦。人往往只有在痛苦時(shí)，才會(huì )真正改變自己。

新零售轉型是一把手工程，當下最需要改變的是CEO。

5、商業(yè)模式是轉型第一動(dòng)力

行業(yè)把技術(shù)（數字化）做為轉型升級的第一動(dòng)力，這是改良派的做法，大多數人采用。

無(wú)論是從理論還是實(shí)踐證明，商業(yè)模式都是轉型的第一動(dòng)力。重視商業(yè)模式，會(huì )提高戰略能力與商業(yè)能力，必然也是革命派，目前還是少數人的紅利。

2020年之后，少談數字化轉型，應該多談新零售轉型，從商業(yè)模式入手。

6、模式創(chuàng )新產(chǎn)生新物種

商業(yè)模式創(chuàng )新，渠道商一定會(huì )產(chǎn)生新物種，品牌商也可能產(chǎn)生新物種。新物種的誕生，來(lái)源于CEO的頂層商業(yè)設計。

7、零售本質(zhì)也變了

零售本質(zhì)也會(huì )變了（非共識到共識），這是未來(lái)最大的認知紅利。有兩個(gè)層面：務(wù)虛層面是零售思維在迭代，會(huì )改變賣(mài)貨邏輯；務(wù)實(shí)層面是運營(yíng)體系重構，會(huì )重新定義業(yè)務(wù)部門(mén)。

2020年之后，新老物種相持對抗到最困難階段，可能是重大零售理論創(chuàng )新的最佳時(shí)機。

8、頭部渠道商也是品牌商

新零售時(shí)代，未來(lái)的頭部商家，既是渠道商，也是品牌商。這個(gè)戰略觀(guān)點(diǎn)，來(lái)自新零售方法論的理論推導，也來(lái)自實(shí)踐案例，目前不少頭部渠道商都在籌備自有品牌。

一個(gè)不可逆的趨勢：頭部渠道商做自有品牌，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì )搶占品牌商的市場(chǎng)空間。

9、頭部品牌商會(huì )死亡一批

當下的大部分頭部品牌商，都會(huì )逐步陷入困境。以前行業(yè)調整，只是排名次序問(wèn)題；新零售運動(dòng)，會(huì )讓頭部品牌商死亡一批。2020年，頭部品牌商應該高度重視新零售戰略規劃。

10、為什么是2020年重新啟蒙新零售？

因為全球大疫情爆發(fā)，讓我們必須深度思考2020年的啟示，不僅僅是重新啟蒙新零售，還有思考為什么做企業(yè)？或許還應該思考一下人生的意義。2020年的重大意義，在未來(lái)歷史可能會(huì )寫(xiě)下這個(gè)關(guān)鍵詞：重新啟蒙。比如：重新啟蒙科學(xué)，重新啟蒙教育等等。